Drugi warsztat z cyklu „Transformacja cyfrowa w instytucjach kultury” skoncentrowany był na podstawowych kompetencjach niezbędnych do tego, by wypracowany pomysł i koncepcję merytoryczną narzędzia lub projektu cyfrowego przełożyć na komunikat dla zleceniobiorcy lub programisty (tworzenie makiet, tworzenie user-stories, tworzenie specyfikacji przygotowanej pod pracę wg. metodyki agile) oraz umieć być partnerem w dalszej części prac nad wdrożeniem narzędzi.
Wiedza na temat odbiorców jest kluczowa w tworzeniu całej oferty instytucji, nie tylko narzędzi i projektów cyfrowych, chociaż to na tych ostatnich koncentrowaliśmy się w czasie warsztatu. Angażowanie publiczności jest bowiem niemożliwe bez chociażby podstawowej wiedzy na temat tego, kim są odbiorcy instytucji, jakie są ich motywacje i potrzeby. Instytucje kultury często gromadzą pewne dane na temat swoich odbiorców – posiadając chociażby dane na temat sprzedaży biletów. Jednocześnie, nie tyle samo zdobywanie i gromadzenie danych (w tym prowadzenie badań) jest wyzwaniem, ale także znalezienie czasu i sposobu na ich regularną analizę, wyciąganie z nich wniosków i aplikowanie tych wniosków do codziennej praktyki instytucji. Tego rodzaju dane i analizy są bardzo cenne w procesie tworzenia narzędzi cyfrowych.
W procesie projektowania narzędzi cyfrowych zgodnie z podejściem User Centered Design i Design Thinking kluczowa jest więc chociażby elementarna wiedza o przyszłych odbiorcach tych narzędzi. Mogą to być zarówno aktualni odbiorcy instytucji, jak i potencjalni, których instytucja dopiero chciałaby zaangażować. Nawet jeśli instytucja nie może sobie pozwolić na regularne prowadzenie badań, może czerpać z wiedzy, która jest łatwo dostępna zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz. Poniżej prezentujemy dobre praktyki w tym zakresie:
Korzystaj z danych, które instytucja już posiada
— na przykład danych z kasy albo danych ze statystyk stron instytucji (podpinając wcześniej jedno z narzędzi do monitorowania ruchu na stronie, jak Google Analytics czy Matomo). Wiemy z doświadczenia, że tego rodzaju dane są gromadzone w wielu instytucjach, ale często brakuje systematycznego podejścia do czerpania z nich wiedzy. Dobrą praktyką w tym zakresie jest regularne (w określonych odstępach czasu) powracanie do tych danych i analizowanie tego, co z nich wynika dla instytucji. Z naszych rozmów z instytucjami wynika, że kluczowe dla wprowadzenia takiego podejścia jest przypisanie tego zadania jednej konkretnej osobie lub grupie/zespołowi, który – nawet jeśli nie będzie w stanie robić tego często, będzie się tym zajmował z określoną przez siebie regularnością. Drugim istotnym krokiem jest dzielenie się wnioskami z analizy z innymi osobami w instytucji – aby instytucja mogła naprawdę korzystać z posiadanych przez siebie danych, wiedza o płynących z nich wnioskach musi docierać do osób w różnych działach i na różnych stanowiskach.
Korzystaj z wiedzy, którą zdobyli inni
— na przykład z wyników badań segmentacyjnych zrealizowanych przez inne instytucje. Coraz więcej instytucji kultury w Polsce prowadzi badania publiczności, a wiedza, którą przy tym wytwarzają jest często dostępna i warto z niej korzystać. W ostatnich latach zrealizowano na przykład…. Ponadto, istnieją ośrodki, które zajmują się prowadzeniem badań publiczności od wielu lat – jeśli szukamy odpowiedzi na konkretne pytanie / problem, warto zajrzeć do publikacji, które – nawet jeśli pochodzą z innego kontekstu geograficznego – mogą dać nam wgląd w naturę zjawisk i problemów uniwersalnych dla instytucji. Przykładem takiego ośrodka jest Research Center for Museum and Galleries przy Uniwersytecie w Leicester.
Definiuj swoje grupy docelowe
— nawet jeśli masz pokusę tworzyć ofertę „dla wszystkich”. Warto wiedzieć, do kogo instytucja ma potrzebę dotrzeć – ze swoją ogólną ofertą, ze swoimi poszczególnymi projektami czy narzędziami. Dobrze zdefiniowane grupy docelowe określa coś więcej niż suche dane demograficzne takie jak określony przedział wiekowy czy miejsce zamieszkania. Dlatego konieczne jest podjęcie próby odpowiedzenia sobie na pytanie, kim są osoby, które instytucja chciałaby zaangażować? Pomocnym narzędziem do tego celu są persony i mapy empatii – dzięki nim możemy lepiej poczuć i zrozumieć odbiorców. Tworzenie person można zakorzenić w posiadanych danych lub stworzyć je bez oparcia w danych, a następnie zestawić z danymi i skorygować/zweryfikować nasze założenia. Dla osób chcących wykonać to ćwiczenie samodzielnie we własnej instytucji polecamy schematy znajdujące się na końcu tego wpisu.
Testuj i sprawdzaj!
— to najlepszy sposób na upewnienie się, czy zmierzamy we właściwym kierunku. Warto weryfikować nasze założenia na temat odbiorców oraz testować rozwiązania, które mają im służyć. I nie zawsze musi odbywać się to wielkim nakładem sił i kosztów – czasem wystarczy zapytać kilka osób. To także świetny sposób na zacieśnienie relacji z odbiorcami instytucji – poczują się wyróżnieni tym, że pyta się ich o zdanie i mogą stać się ambasadorami danego rozwiązania/programu, kiedy wejdzie w życie. Do testów można zaprosić np. osoby zapisane do newslettera instytucji, fanów profilu instytucji na Facebooku, rodziców przyprowadzających dzieci regularnie na zajęcia, etc.
Myśl o doświadczeniu odbiorców
— i opisuj to, jak będzie wyglądało narzędzie, nad którym pracujesz, myśląc o doświadczeniu jego użytkowników i użytkowniczek, o tym, co użytkownik/czka może w nim zrobić, co widzi, do słyszy, jakie podejmuje działania. Nazywa się to „User stories” i jest praktyką opisywania sposobu działania narzędzia poprzez zdania rozpoczynających się od słów: „Użytkownik może…”, „Użytkownik robi…”. Więcej na ten temat można przeczytać w naszym wpisie na temat tworzenia specyfikacji.
Pamiętaj o swoich grupach docelowych na każdym etapie
— nie tylko, kiedy tworzysz narzędzie, ale także w procesie jego promocji, rozwoju i dalszego życia. Tak samo ważne, jak dopasowanie narzędzia do potrzeb odbiorców jest dotarcie do nich z informacją o nim, a także planowanie jego rozwoju w sposób, który ma w pamięci założenia towarzyszące jego powstaniu (nawet jeśli uznamy, że konieczna jest ich weryfikacja lub zmiana).
Powyższe zasady mogą zostać wcielone w życie według poniższego schematu:
Gdy wiem, że zamierzam stworzyć narzędzie cyfrowe, to:
- staram się wstępnie określić jego grupę lub grupy docelowe,
- sprawdzam, jakie dane na temat tych grup są dostępne w mojej instytucji lub w innych źródłach (badania innych instytucji lub ośrodków akademickich) i poprzez zestawienie z dostępnymi danymi weryfikuję wstępnie zdefiniowane grupy,
- tworzę personę/persony dla tych grup i opracowuję dla tych person mapy empatii, pamiętając, że nawet jeśli persona jest pewnym wyobrażeniem, nie powinna być karykaturą,
- w oparciu o to, co wynika z pracy z personami i mapami empatii, tworzę założenia dla budowanego przez moją instytucję narzędzia lub weryfikuję istniejące wcześniej (np. we wniosku grantowym) założenia,
- tworzę „Manifest” mojego narzędzia, czyli kilkuzdaniowy opis mówiący o tym, czym będzie dane narzędzie, po co i do kogo jest adresowane, na jaką potrzebę odpowiada – wewnątrz instytucji i na zewnątrz niej (przykładowowy Manifest znajdziecie niżej),
- testuję przyjęte założenia zderzając je z reprezentantami określonych wcześniej grup docelowych i w razie potrzeby – weryfikuję założenia i „Manifest”,
- analizując różne możliwości, w jakie dane narzędzie może odpowiedzieć na określoną potrzebę, korzystam z Matrycy Wysiłku i Wpływu (Impact/Effort Matrix):
- tworzę podstawowy opis swojego narzędzia w postaci User Stories, czyli zdań zaczynających się od słów „Użytkownik może…”, „Użytkownik robi…”, etc. – pamiętając o tym, kto jest tym użytkownikiem i jaka jest jego charakterystyka.
Narzędzia (kliknij, żeby pobrać lub dowiedzieć się więcej):